Ich verliere nie. Entweder ich gewinne – oder ich lerne etwas.

Als Nationaltrainer führte Clive Woodward das englische Rugby-Team zur Welt­meister­schaft. Im Interview spricht er über Talent, die Bedeutung von Nieder­lagen und warum niemand sich seine Leiden­schaft nehmen lassen sollte.

Wie spricht man Sie eigentlich korrekt an? Herr Woodward? Sir Woodward? Sir Clive?

Definitiv Clive. Die einzigen, die mich „Sir Clive“ nennen, sind meine Kinder.

Sir Clive Woodward, wurde 1956 in Ely, Cambridgeshire geboren. Nach einer Karriere als Rugbyspieler war er von 1997 bis 2004 Trainer des englischen Rugby-Nationalteams, das er 2003 zur Weltmeisterschaft führte. Woodward arbeitete außerdem für den Technologiekonzern Xerox und leitete eine eigene kleine IT-Leasingfirma. Heute arbeitet er als Experte für den Sender ITV und als Managementcoach. Sir Woodward war einer der Redner bei der Management Summer School 2018, einer jährlichen Veranstaltung für Talente und das Top-Management der Hager Group.

Sie wurden 2004 in den Ritterstand erhoben, nachdem Sie als Trainer das englische Rugbyteam von einfachen Anfängen zur Weltmeisterschaft 2003 geführt hatten. Hatten Sie für diesen unglaublichen Erfolg so etwas wie eine Erfolgsformel?

Große Teams sind eine Summe großartiger Einzelspieler, daher besteht die Rolle eines Cheftrainers darin, jedes einzelne Teammitglied zu fördern – ganz egal, ob es sich um einen Spieler, Trainer oder Arzt handelt. Wenn man jedem einzelnen hilft, sein Bestes zu geben und seine Ideen zu teilen, gibt es keinen logischen Grund, warum man nicht gewinnen sollte. Ich sage immer: gewinnen heißt nicht, eine Sache 100 % besser zu machen, sondern 100 Dinge jeweils 1 % zu verbessern.

Wie genau muss man sich das vorstellen?

Ich glaube einfach nicht daran, dass es diese eine große Idee gibt, mit der man zum besten Team oder Unternehmen der Welt avanciert. Es geht eher darum, viele Dinge zu optimieren. Ich kümmere mich intensiv um Details, das liegt in meiner DNA. Als ich das englische Team übernahm, habe ich mich daher bemüht, in allem und jedem die kleinen Verbesserungs­potentiale freizulegen.

Was waren das für Details, mit denen Sie das Team vorangebracht haben?

Da gibt es hunderte, also lassen Sie mich nur eines nennen: die weiten Trikots, in denen wir damals spielten. Als ich den Trainerjob übernahm, schickte mir Jason Robinsion – damals einer unserer besten Spieler – ein Video mit Szenen aus früheren Spielen. „Sehen Sie, niemand attackiert mich, aber viele halten mich am Trikot fest“, erzählte er mir. Also haben wir mit unserem Ausrüster Nike gesprochen, der uns daraufhin mit den engsten Trikots ausstattete, mit denen je ein Team aufgelaufen war. Natürlich wurden wir sehr schnell von Anderen kopiert, aber für eine gewisse Zeit verschaffte uns dies einen Vorsprung.

Im Wettkampf wie im Unternehmen gilt: jeder kann etwas zum Erfolg beitragen, wenn alle zusammenhalten.

Sie waren auch bekannt dafür, sich Inspirationen von Menschen zu holen, die mit Rugby gar nichts zu tun hatten.

Stimmt, ich habe immer wieder kluge Leute eingeladen, von denen ich wusste, dass sie gut sind in dem, was sie tun. Wir hatten Hedgefonds-Manager und Schulleiter bei uns, denen wir alles zeigten, was wir taten. Unsere Vereinbarung lautete immer, dass sie einen oder zwei Tage mit mir verbringen durften, aber am Ende mindestens eine Idee hinterlassen mussten, was wir in Zukunft besser machen könnten. Und von den circa 50 Leuten, die ich in meinen acht Jahren als Englands Trainer eingeladen habe, steuerte jeder mindestens eine großartige Idee bei. Was ziemlich überraschend ist, wenn man einmal nüchtern drüber nachdenkt: dass ein Hochleistungsteam von klugen Köpfen verbessert werden kann, die gar nichts mit dem Sport zu tun haben, aber die Dinge aus einer anderen Perspektive betrachten. Auf uns hatte das eine enorme Wirkung, und ich verstehe nicht, wieso nicht mehr Unternehmen Außenstehende um ihre Meinung fragen. Eine meiner persönlich größten Inspirationsquellen war ein Weiterbildungsbuch, verfasst von einem Zahnarzt aus Brisbane.

Das klingt überraschend: was kann ein Rugbytrainer wie Sie von einem australischen Zahnarzt lernen?

Als ich noch Amateur-Rugbyspieler war, arbeitete ich fünf Jahre lang in Australien für die Technologiemarke Xerox. In jener Zeit nahm ich an einem Kurs teil, in dem Paddi Lund’s Buch „Building the Happiness-Centred Business“ empfohlen wurde – ein dünnes Buch, das man in wenigen Stunden durchgelesen hat. Es ist bis heute das einzige Wirtschaftsbuch, das ich zwei Mal gelesen habe. In ihm erzählt Paddi wie er seine Praxis komplett auf den Kopf gestellt hat. Wenn man es liest, macht es einen fast verrückt, weil alles so logisch klingt und sich dennoch so komplett von der Art unterscheidet, wie andere Zahnärzte ihr Geschäft betreiben.

Als ich in Australien war, habe ich ihn besucht und festgestellt, dass Paddi die wunderbarste und erfolgreichste Zahnarztpraxis des Landes betreibt. Bei ihm untersucht zu werden, war eine angenehme Erfahrung und ein Zahnarzttermin tatsächlich etwas, auf das man sich freute.

Erfolg ist nach Überzeugung des Ausnahmetrainers Clive Woodward kein Zufall – sondern etwas, das sich präzise planen lässt.

Unglaublich.

Normalerweise freut sich niemand auf den Zahnarzt, aber Paddi hat das komplett verändert. Wenn man sein Buch liest, wird einem sehr schnell klar, dass, wenn man sich gut um seine Mitarbeiter kümmert, sie sich besser um Kunden kümmern. Mitunter werden im Wirtschaftsleben die Prioritäten verwechselt und die Kunden für wichtiger genommen als die Kollegen. Aber das ist falsch.

Ihre Anfänge als Englands Trainer im Jahr 1997 waren ziemlich holprig: beim 1999er Rugby World Cup verlor Ihr Team gegen Südafrika und 76-0 gegen Australien. Wie haben Sie es geschafft, sich von diesen Rückschlägen zu erholen?

Erfolg ist nichts, was man auf geradem Wege erreicht, und es gibt immer Zeiten, in denen manche Dinge schieflaufen. Es stimmt, wir mussten einige schwere Niederlagen einstecken, aber was ein Weltklasseteam unter Anderem auszeichnet, ist die Art, wie es Niederlagen wegsteckt. Wenn man weiß, dass man alles Denkbare für den Sieg getan hat, lassen sich auch solche Niederlagen verkraften. Wenn man hingegen auf dem Weg zum Erfolg Abkürzungen genommen und einfach nicht hart genug gearbeitet hat, hat man ein Problem. Mit Siegen klarzukommen, ist nicht einfach, mit Niederlagen aber einmal mehr.

Wie genau sind Sie denn mit Niederlagen umgegangen?

„Was tun wir, wenn wir dieses Spiel verlieren?“ war etwas, was wir offen im Team diskutiert haben. Und daran ist nichts Schlechtes, denn wenn man tatsächlich verlieren sollte, ist man vorbereitet. Vor allem aber wird einem klar, dass man keinesfalls verlieren will, weil man nicht all diese Prozesse durchlaufen will, die man sich für den Fall einer Niederlage vorgenommen hat.

Selbst wenn ein Kampf mal als Niederlage ausgeht: an Erfahrung und Können lässt sich immer gewinnen.

Der britische Premier Winston Churchill hat Erfolg einmal als „die Fähigkeit, von Niederlage zu Niederlage zu gehen, ohne seinen Enthusiasmus zu verlieren“ definiert. Unterschreiben Sie das?

Absolut. Churchill hat extrem hart gearbeitet und zahlreiche Niederlagen einstecken müssen. Und er war eine der besten Führungspersönlichkeiten, die wir je gehabt haben. Ich persönlich pflege zu sagen „Ich verliere nie. Entweder ich gewinne – oder ich lerne etwas“. Und mit diesem persönlichen Mantra wache ich morgens nie mit dem Gefühl auf, zur Arbeit gehen zu müssen. Ich liebe meine Arbeit, selbst wenn die Zeiten hart sein sollten.

Nach den ersten Misserfolgen fuhr Ihr Team von 2000 bis 2003 eine beeindruckende Serie von 41 Siegen in 46 Spielen ein. Wie ist Ihnen diese dramatische Wende geglückt?

Wir hatten unsere Hausaufgaben gemacht und keine Abkürzungen genommen, also fingen wir an zu gewinnen. Unsere Siege waren eine direkte Konsequenz von alledem, was ich gerade beschrieben habe. Und diese fünf Niederlagen sind mir heute noch gegenwärtiger als die 41 Siege, denn: wenn man ein Weltklasseteam wird, ist eine Niederlage plötzlich eine große Sache.

Neu-Denken und harte Arbeit aber erfordern viel Energie. Wie und wo haben Sie die nötige Energie mobilisiert?

In jeder Organisation gibt es Menschen, die Energie aufsaugen und die ich „Steine“ nenne. Und es gibt jene, die Energie mobilisieren und die ich als „Schwämme“ bezeichne. In meinen Teams sollte jeder einen Schwamm zwischen den Ohren haben, also etwas, das porös ist und beständig neue Ideen aufsaugt. Was ich nicht gebrauchen kann, sind „Steine“, die zu lernen aufgehört haben und sich selbst als unbelehrbar oder untrainierbar betrachten. Häufig sind das die Leute, die am längsten im Unternehmen sind. Ich mache sehr schnell klar, dass die besten Ideen nicht nur von Führungskräften, sondern durchaus von Neuzugängen kommen können. Wichtig ist, ihnen eine Plattform zu geben und zuzuhören.

Was erwarten Sie von Führungskräften?

Wenn ich heute Top-Führungskräfte berate, zeigen sie mir häufig stolz die Weiterbildungspläne für ihre Mitarbeiter. Und natürlich ist es toll, in einem Unternehmen zu arbeiten, das kontinuierliches Lernen unterstützt. Genauso wichtig aber ist, was jeder Einzelne dafür tut, sich weiterzuentwickeln. Jedes Teammitglied sollte sich aus eigenem Antrieb fortbilden und in eine Art Schwamm verwandeln, weil man nur so fit für die Veränderungen wird, die uns heute bevorstehen.

Nehmen wir zum Beispiel die technische Seite des Geschäfts: es ist erstaunlich, wie viele der heutigen Top-Führungskräfte geradezu stolz darauf sind, sich nicht für neue Technologien zu interessieren. Ich halte das für einen großen Fehler. Wer nicht auf dem Laufenden ist, macht sich zu sehr von Anderen abhängig. Der Wandel wird kommen und nie wieder gehen. Vermutlich werden wir in Wirtschaft und Sport nie wieder größere Chancen haben als heute. Und Technologie steht im Zentrum der Veränderung.

Wer als Team erfolgreich sein will, muss laut Clive Woodward jedem Teammitglied die Chance geben, sein Bestes beizutragen.

Das klingt, als hätte ihr früherer Trainer Jim Greenwood Sie richtig eingeschätzt, als er sagte: „Clive organisiert das englische Team genau so, wie er eine große Firma organisieren würde.“

Was Jim damit sagen wollte: eine Mannschaft zu führen unterscheidet sich in nichts von der Art, ein Unternehmen wie die Hager Group zu führen. Man versucht, mithilfe seiner Leute Ziele zu erreichen. Darum geht’s im Sport, und darum geht’s im Wirtschaftsleben. Ich bin überzeugt, dass meine Erfahrung im Wirtschaftsleben – also mit einem multinationalen Konzern wie Xerox und meiner eigenen kleinen IT-Leasing-Firma – ganz wesentlich meinen Erfolg als Englands Trainer ermöglicht hat. Beide haben mir eine Menge darüber gelehrt, wie man mit seinen Leuten Erfolge erzielt. Und in der Tat habe ich das englische Team wie eine Firma aufgebaut.

Nur ein knappes Jahr nach Gewinn der Weltmeisterschaft 2003 und nach einer Serie von Niederlagen traten Sie als Englands Trainer zurück. Würden Sie sagen, dass die Wiederholung eines Erfolgs schwieriger ist als der Erfolg selbst?

Da ist etwas dran, wenngleich der Höhepunkt meines Erfolgs als Nationaltrainer nicht der Gewinn der Weltmeisterschaft, sondern der erste Platz auf der Rangliste der weltbesten Mannschaften war. Das war 2001. Die Weltmeisterschaft war daher nur ein weiterer Meilenstein, und, wie gesagt: auch die allerbesten Teams verlieren mal.

Interessanterweise hatten Sie nie ein Rugbyspieler oder –coach, sondern Profi-Fußballer werden wollen. Nur weil ihr Vater damit nicht einverstanden war, begannen Sie als junger Mann Rugby zu spielen. Was lässt sich aus dieser Wendung in Ihrer Biographie lernen: immer die Möglichkeiten zu ergreifen, die das Leben einem zuspielt?

Nun, man sollte sich hüten, die falschen Schlüsse zu ziehen. Als ich jung war, war Fußball meine absolute Leidenschaft; ich liebe es bis heute und bin ein voll ausgebildeter Fußballtrainer. Mein Vater und ich haben über diese Sache auch nie unseren Frieden machen können. Er hatte von meinem Schulrektor gehört, ich sei talentiert genug, um zur Universität zu gehen, werde es aber nicht schaffen, weil ich zu viel Fußball spielte. Also versuchte er, mich vom Fußball wegzukriegen, indem er mich mit 14 Jahren auf dieses ziemlich harte Internat schickte, wo lediglich drei Sportarten angeboten wurden: Rugby, Rugby und Rugby. Ich hasste Rugby. Aber nachdem ich mehrere Male von der Schule geflohen war, begann ich schließlich doch Rugby zu spielen, weil es einfach nichts Anderes zu tun gab. Ich entwickelte mich einigermaßen gut, spielte für England und so weiter... Aber heiße ich deshalb die Entscheidung meines Vaters gut? Nein. Ich finde, man sollte einem Menschen nie seine Träume und seine Leidenschaft nehmen.