Je ne perds jamais :
soit je gagne, soit j’apprends.

En tant qu’entraîneur national, Clive Woodward a mené l’équipe anglaise de rugby à la Coupe du monde. Il partage avec nous quelques-unes de ces recettes de succès non conventionnelles. Il nous parle de talent, d’esprit d’équipe de l’importance de la défaite.

Comment doit-on vous appeler ? M. Woodward ? Sir Woodward ? Sir Clive ?

Clive, c’est très bien. Il n’y a que mes enfants qui m’appellent « Sir Clive » !

Sir Clive Woodward est né en 1956 à Ely, Cambridgeshire. Après sa carrière de joueur de rugby, il est devenu entraîneur de l‘équipe nationale anglaise de rugby, de 1997 à 2004, qu‘il a menée à victoire de la Coupe du Monde en 2003. Sir Woodward a également travaillé pour Xerox et a dirigé sa propre petite entreprise de leasing informatique. Aujourd‘hui, il travaille en tant qu‘expert pour ITV et en tant que coach en management. Clive Woodward a été l‘un des conférenciers de Management Summer School 2018, l‘événement annuel consacré à la formation des talents et du top management de Hager Group.

Vous avez été anobli en 2004 lorsque vous avez conduit l’équipe d’Angleterre de rugby à la victoire de la Coupe du monde de 2003. Grâce à vous, le XV de la rose est passé de club amateur à champion du monde. Quel est votre secret pour avoir rendu cet exploit possible ?

Les meilleures équipes sont composées des meilleurs éléments. Le rôle d’un leader est d’aider chacun d’entre eux à s’améliorer, qu’ils soient joueurs, entraîneurs ou soignants. Si l’on aide chacun à donner le meilleur de lui-même, la victoire est assurée. Comme je le dis toujours, gagner ne veut pas dire faire une chose 100% mieux, mais plutôt faire 100 choses 1% mieux.

Que voulez-vous dire par là ?

Je ne pense pas qu’une équipe ou une entreprise puisse devenir la meilleure au monde avec une seule grande idée. Elle peut plus facilement y parvenir en améliorant sa façon de faire dans de nombreux domaines. Je fais toujours très attention aux détails, c’est dans mes gènes ! Quand je suis devenu entraîneur de l’équipe d’Angleterre, j’ai cherché des améliorations possibles dans tout ce que nous faisions.

À quels détails portiez-vous le plus d’attention quand vous étiez l’entraîneur de l’équipe d’Angleterre ?

Je pourrais en citer des centaines ! Prenons un exemple qui nous a vraiment aidés : les t-shirts larges que l’équipe portait avant. Quand j’ai pris la relève, Jason Robinson, un de nos meilleurs joueurs de l’époque, m’a envoyé des vidéos d’anciens matchs. Il m’a dit : « Regarde, personne ne me plaque, ils attrapent juste mon t-shirt. » Suite à cela, nous avons discuté avec notre fournisseur Nike et avons pris des t-shirts plus moulants que ceux de toutes les autres équipes. On s’est évidemment vite fait copier, mais cela nous a donné un avantage compétitif pendant un moment. Beaucoup de ces idées ne venaient pas de moi, mais de l’équipe. Vous devez être porté par un véritable désir d’améliorer tout ce que vous entreprenez et si chaque membre de l’équipe fait pareil, cela vous donne un énorme avantage. Votre rôle principal en tant que chef d’équipe est de vous assurer que chaque membre n’hésite pas à partager ses idées.

Dans la compétition sportive comme dans l‘entreprise, chacun peut contribuer au succès, à condition de rester solidaire.

Vous étiez également réputé pour avoir fait venir des personnes extérieures pour profiter de nouvelles idées et inspirations.

J’ai toujours fait venir des gens intelligents qui avaient du succès dans leur domaine. Nous avons invité des gestionnaires de fonds spéculatifs et des directeurs d’écoles et nous leur avons montré tout ce que nous faisions. Le marché était toujours le même : vous pouvez passer un ou deux jours avec moi, mais à la fin, vous devez me donner au moins une idée d’amélioration. J’ai invité environ 50 personnes au cours des huit années où j’ai été l’entraîneur de l’équipe d’Angleterre et chacune d’entre-elle nous a apporté au moins une idée enrichissante. C’est plutôt incroyable, quand on y pense : une équipe très performante améliorée grâce à des gens brillants qui n’ont rien à voir avec le sport, simplement parce qu’ils ont une vision différente. Cela a eu un immense impact, je ne comprends pas pourquoi plus d’entreprises n’invitent pas de personnes extérieures pour leur montrer ce qu’elles font. L’une de mes plus grandes sources d’inspiration personnelle, par exemple, a été un livre de développement personnel écrit par un dentiste originaire de Brisbane.

C’est plutôt surprenant ! Qu’est-ce qu’un entraîneur de rugby peut bien apprendre d’un dentiste australien ?

Quand j’étais encore joueur de rugby amateur, j’ai travaillé en Australie pendant cinq ans chez Xerox. À l’époque, j’ai participé à un cours où l’on nous a recommandé la lecture du livre Building the Happiness-centred Business de Paddi Lund. C’est un livre court qui se lit en quelques heures. C’est le seul livre sur la gestion d’entreprise que j’ai lu deux fois. Paddi a radicalement changé sa façon de gérer son cabinet de dentiste. La lecture de ce livre est hallucinante, tout y est à la fois tellement honnête et différent comparé aux autres dentistes. J’ai donc profité d’être sur place pour aller le voir et j’ai pu constater que Paddi était à la tête du cabinet de dentiste le plus génial et rentable d’Australie. Il est parvenu à transformer la terrible visite chez le dentiste en une expérience très agréable que l’on attend avec impatience.

Clive Woodward est convaincu que le succès n’est jamais dû au hasard mais qu’il doit être planifié avec précision.

Vraiment ?

Je vous assure, il a révolutionné la consultation chez le dentiste ! Le livre explique clairement que si vous faites attention à votre équipe, elle fera attention à vos clients. Souvent, en affaires, nous faisons fausse route en donnant plus d’importance à nos clients qu’à nos collaborateurs. Si je devais recommander un livre, ce serait celui-ci. Pour changer sa façon de gérer son entreprise ou son équipe, il faut commencer par penser différemment. C’est quelque chose que ce dentiste réussit extrêmement bien.

Vos débuts en tant qu’entraîneur de l’équipe d’Angleterre en 1997 ont été mouvementés et vous avez affronté d’importants obstacles, comme par exemple votre défaite face à l’Afrique du Sud lors de la Coupe du monde de 1999 et votre 76-0 face à l’Australie. Comment avez-vous réussi à surmonter ces obstacles ?

On ne peut pas toujours gagner du premier coup, parfois tout ne se déroule pas comme prévu. Nous avons en effet connu de grandes défaites. La gestion de ces obstacles est essentielle pour être champion du monde. Tant que vous êtes certain d’avoir fait tout votre possible pour gagner, vous pouvez continuer à évoluer aisément et rapidement. Il y a un vrai problème si vous perdez en sachant au plus profond de vous que vous avez pris des raccourcis ou que vous n’avez pas travaillé aussi dur que vous auriez pu. Une victoire est difficile à gérer, mais un échec l’est encore plus.

Comment gérez-vous les échecs ?

Pour gérer les échecs, il faut en parler à l’avance. « On fait quoi si on perd ce match ? » : voilà une question que l’on se pose ouvertement dans l’équipe, et c’est tout à fait normal. Cela permet de mieux gérer la situation si vous perdez vraiment le match. Plus important encore, vous prenez conscience du fait que vous ne souhaitez vraiment pas perdre, parce que vous ne voulez pas avoir à gérer ce scénario.

Même lorsque le combat est perdu, on peut toujours gagner en expérience et compétences.

Comme le disait Winston Churchill : « Le succès c’est d’aller d’échec en échec sans perdre son enthousiasme. » Êtes-vous d’accord avec lui ?

Absolument. Winston Churchill travaillait très dur et a surmonté beaucoup d’obstacles. C’est l’un des meilleurs dirigeants que l’on n’ait jamais eu. J’ai tendance à dire que « je ne perds jamais : soit je gagne, soit j’apprends ». Avec cette philosophie de vie, il n’y a pas un matin où je me réveille en ayant l’impression de devoir aller au travail. J’adore mon travail, même lors des périodes difficiles.

Après vos débuts difficiles, votre équipe a battu un record de 41 victoires sur 46 matchs entre 2000 et 2003. Quels ont été les éléments clés de ce succès dans le temps ?

Nous avons tout fait dans les règles de l’art, sans rien omettre, ce qui nous a permis de commencer à gagner. C’était une conséquence directe de ce que je viens de décrire. Je me rappelle bien mieux de ces cinq défaites que des 41 victoires, car, lorsqu’on joue à l’échelle mondiale, les défaites comptent beaucoup plus.

Penser différemment et travailler plus dur demande beaucoup d’énergie. Comment rassemblez-vous l’énergie nécessaire pour passer au niveau supérieur ?

Dans n’importe quelle entreprise, il y a des profils imperméables à l’énergie, que j’appelle les «  rochers », et des créateurs d’énergie, que j’appelle les « éponges. » Je veux que chaque membre de mon équipe ait une « éponge entre ses deux oreilles, quelque chose d’absorbant et d’ouvert à de nouvelles idées. Je cherche des gens qui décident par eux-mêmes d’apporter un regard différent sur les choses. Je ne veux pas de quelqu’un qui ait arrêté d’apprendre, quelqu’un avec une mentalité de « rocher » pensant qu’il ne peut plus rien apprendre ou qu’il ne peut plus être entraîné. Souvent, les « rochers » sont ceux qui sont dans l’entreprise depuis le plus longtemps. D’après moi, les meilleures idées ne viennent pas seulement des managers ou des plus expérimentés, mais aussi des nouveaux collaborateurs qui ont récemment rejoint l’entreprise. Il est important de leur donner une tribune et de les écouter.

Qu’attendez-vous des leaders ?

Lorsque je coache des cadres seniors, ils me montrent souvent les programmes de ressources humaines et de formation proposés à leurs équipes. Bien évidemment, c’est très bien de travailler dans une entreprise qui soutient votre apprentissage continu. Toutefois, il est important de considérer ce que chaque individu de l’équipe met en place pour son propre développement personnel. Chaque membre d’une équipe devrait s’intéresser à son développement personnel pour en apprendre toujours plus et devenir une « éponge ». C’est ainsi que l’on peut saisir pleinement les changements de notre époque. Par exemple, prenez les départements IT d’une entreprise. C’est incroyable de constater le nombre de cadres seniors qui sont aujourd’hui fiers de ne pas se former aux nouvelles technologies. Je pense que c’est une grave erreur. Si vous ne suivez l’évolution des technologies, vous finissez par trop vous reposer sur les autres. Le changement est en cours et ne s’arrêtera jamais. Nous ne verrons probablement jamais de meilleures opportunités dans le monde des affaires et du sport qu’aujourd’hui. La technologie est au cœur de ce changement. En tant que leader, vous devez rester à la pointe de la technologie et ne pas déléguer ces aspects.

Selon Clive Woodward, pour qu’une équipe réussisse, il faut que chacun de ses membres ait l’opportunité de donner le meilleur de lui-même.

On dirait que votre ancien entraîneur Jim Greenwood ne se trompait pas, lorsqu’il disait de vous : « Clive gère l’équipe d’Angleterre comme il gérerait une grande entreprise. »

Il voulait dire par là que la gestion d’une équipe n’est pas bien différente de celle d’une entreprise comme Hager Group, par exemple. On essaie d’obtenir des résultats grâce à des individus. Il n’y a que de cette façon que l’on peut réussir, que ce soit dans le domaine du sport ou des affaires. Je pense que l’on peut expliquer mon succès en tant qu’entraîneur de l’équipe d’Angleterre par mon passé dans le monde de l’entreprise, avec la période où j’ai travaillé pour la multinationale Xerox et l’époque où j’avais ma propre entreprise de location de matériel informatique. Ces deux expériences m’ont beaucoup appris sur comment avoir de bons résultats grâce à des individus. J’ai donc organisé l’équipe d’Angleterre comme si c’était une entreprise.

Après une série de défaites avec l’équipe d’Angleterre, vous avez démissionné seulement quelques mois après avoir gagné la Coupe du monde de 2003. Diriez-vous que la répétition d’un succès est plus difficile que le succès lui-même ?

C’est une bonne question, mais mon succès en tant qu’entraîneur de l’équipe d’Angleterre a atteint son paroxysme non pas lors de la Coupe du monde en 2003, mais quand l’équipe est devenue la mieux classée au monde, en 2001. 2003 a simplement été une étape et comme je l’ai dit, même les meilleures équipes peuvent être amenées à perdre.

Il est intéressant de noter que nous n’aviez jamais prévu de devenir un joueur ou entraîneur de rugby, vous vouliez être un joueur de football professionnel. Vous avez commencé à jouer au rugby parce que votre père désapprouvait votre passion pour le foot. Que pouvons-nous apprendre de ce changement inattendu dans votre vie ? Qu’il faut toujours saisir les opportunités qui s’offrent à nous ?

Ne tirons pas de mauvaises leçons de tout ceci. Quand j’étais jeune, j’étais passionné de foot. J’adore toujours ça et je suis d’ailleurs un entraîneur de foot qualifié. Mon père et moi sommes toujours en désaccord à ce sujet. Mon directeur d’école avait dit à mon père que j’étais assez doué pour aller à l’université, mais que j’allais échouer parce que je jouais trop au foot. Il a donc essayé de m’en éloigner en m’envoyant dans un pensionnat très sévère à l’âge de 14 ans. Là-bas, il n’y avait que trois sports proposés : le rugby, le rugby et le rugby. Je détestais le rugby. Après avoir fugué plusieurs fois de cette école, j’ai fini par accepter de jouer au rugby parce qu’il n’y avait rien d’autre à faire. Je suis devenu plutôt bon et j’ai commencé à jouer pour l’Angleterre… la suite, vous la connaissez. Suis-je d’accord avec la décision de mon père ? Non, on ne devrait jamais empêcher qui que ce soit de poursuivre ses rêves et sa passion.