Unsere Mitarbeiter und unsere Kultur
05
Unsere Mitarbeiter und unsere Kultur
Nachhaltigkeit beginnt und endet mit Menschen. In Zeiten des Wandels ist es unsere Kultur –
verwurzelt in Vertrauen, Anpassungsfähigkeit und gemeinsamen Zielen –, die es uns ermöglicht, mit der Unsicherheit umzugehen und gestärkt daraus hervorzugehen. Unsere Transformation befähigt den Einzelnen, gemeinsam zu lenken, zu wachsen und zu gedeihen.
05.1
Einleitung
Bei Hager entwickelt sich unsere Personalstrategie im Einklang mit den Erwartungen der Stakeholder und den übergeordneten Zielen unserer kollaborativen Wertschöpfungskette. Unser Fokus liegt darauf, unsere Mitarbeiter einzubinden, ihre Entwicklung zu fördern und die nötige Widerstandsfähigkeit aufzubauen, um Veränderungen gemeinsam zu bewältigen.
Wir sind überzeugt, dass unser Unternehmen Widerstandsfähigkeit beweisen wird, wenn einige wichtige Voraussetzungen erfüllt sind. Offenes Feedback und Engagement sorgen für eine klare und reaktionsschnelle Kommunikation. Eine lernende Belegschaft hilft uns, anpassungsfähig und bereit für Veränderungen zu bleiben. Sichere und integrative Arbeitsplätze sorgen dafür, dass jeder seinen vollen Beitrag leisten kann. Diese Grundlagen machen uns stärker und agiler im Umgang mit Herausforderungen.
Mit diesen Zielen vor Augen wurde unser Personal- und Kulturmodell entwickelt, um die Widerstandsfähigkeit unserer Organisation zu stärken, die ein grundlegender Bestandteil unserer übergreifenden Strategie „Projekt 2030“ ist.
Organisatorische Resilienz bietet unserem Unternehmen fünf wichtige operative Vorteile:
05.2
Unser People Frame
ESRS G1-1 Abs. 9 Unternehmenspolitik
Der 2024 eingeführte People Frame ist der Grundstein unseres People-and-Culture-Modells und der Schlüssel zu unserer Widerstandsfähigkeit.
Er fördert Werte, Verhaltensweisen und Führungsprinzipien, die Agilität, Innovation und Zusammenarbeit über Funktionen hinweg vorantreiben. Unser Ziel ist es, Hager voranzubringen, weg von isolierten Abläufen hin zu einer Kultur des Vertrauens, des Dialogs und der gemeinsamen Verantwortung. Auf diese Weise erhält jedes Gespräch und jede Interaktion einen höheren Stellenwert. Denn sie haben ein größeres Potenzial, Wirkung zu erzielen, bedeutende Veränderungen voranzutreiben und das persönliche Wachstum zu fördern.
Der People Frame definiert und prägt die Art und Weise, wie wir mit Kunden, Partnern und untereinander in Kontakt treten. Er ist ein wesentlicher Motor für die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens und für den langfristigen Erfolg.
05.3
Unsere Feedbackkultur
ESRS S1-2 Abs. 27 Eigene Belegschaft
Für unseren Erfolg ist eine gesunde Kultur der Offenheit und des Vertrauens von zentraler Bedeutung. Die Mitarbeiter von Hager können alle Themen ansprechen und an das Management herantragen. Eine klare Kommunikation hilft uns, Probleme frühzeitig zu erkennen und die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu gewährleisten, wodurch die Resilienz des Unternehmens gestärkt wird.
Hager nutzt dabei zwei Mechanismen der Mitarbeiterbeteiligung. Zum einen gibt es Tell Us!, unsere halbjährliche Umfrage zum Mitarbeiterbefinden, die wir seit 2022 durchführen. Zum anderen führen wir seit 2019 sogenannte Leistungs- und Entwicklungsgespräche, die eine strukturierte, beidseitige Kommunikation sicherstellen.
05.3.1
Umfragen zum Mitarbeiterbefinden
Tell Us!
Beteiligungsquote – 4% über dem Referenzwert der Branche
Gesamtbeteiligung
Tell Us! verzeichnete 2024 eine Beteiligungsquote von 79 % (vier Prozent über dem Referenzwert der Branche). Der Wert des Mitarbeiterengagements lag in der Umfrage zudem bei 74 (dies entspricht dem Referenzwert der Branche). Damit sind sowohl die Beteiligungsquote als auch das Mitarbeiterengagement insgesamt im Unternehmen im Vergleich zu den Vorjahren gestiegen.
Die Umfrage im Jahr 2024 bestätigt eine starke Mitarbeiterverbundenheit und die Bereitschaft, Feedback zu geben. Andere große Trends in den Daten zeigen, wie wichtig die Anerkennung der Mitarbeiter, die Bereitstellung von Mitteln und klare Wege für Wachstum und Entwicklung sind.
Die Daten bilden die Grundlage für Aktionspläne zur weiteren Stärkung der Mitarbeiterbeteiligung. Für die Zukunft planen wir:
- Durchführung von Pilot-Audits zur Prüfung der Veränderungsbereitschaft, um Hebel für Veränderungen und Hemmnisse zu ermitteln.
- Aufklärung der Führungskräfte über die Merkmale der einzelnen Mitarbeitergruppen. Dadurch verstehen sie besser, was für die Einbindung wichtig ist und welche Faktoren sich auf die Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter auswirken.
- Förderung von persönlichen Gesprächen mit einem offenen Ohr für unsere Mitarbeiter.
- Prüfung von Aktionsplänen für Führungskräfte mit dem höchsten Mitarbeiterengagement, um Best Practices zu dokumentieren und auszutauschen.
- Zusammenfassung und Austausch von Feedback der Mitarbeiter und Ermittlung kurzfristiger Maßnahmen.
- Persönliche Gespräche zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, um Ziele und Aktionspläne der direkt unterstellten Mitarbeiter zu ermitteln und sie bei der Verwirklichung ihrer Ziele zu unterstützen.
- Förderung einer Kultur, in der Menschen auf eine Weise anerkannt werden, die ihrem individuellen Stil entspricht.
- Nutzung von Impuls-Umfragen, um ins Gespräch zu kommen und über die aktuelle Position und die Zukunftsvision der Organisation zu diskutieren.
- Umsetzung regelmäßiger Vieraugengespräche, bei denen die Mitarbeiter ihre Anliegen und Vorstellungen frei vorbringen können.
05.5
Unsere Bildungs-Organisation
GRI 3-3 Wesentliche Themen
ESRS S1-4 Abs. 37 bis Abs. 40 Eigene Belegschaft
Ein erfolgreicher Wandel stützt sich auf die Fähigkeit der Menschen, Veränderungen voranzutreiben. In einem Unternehmen, das das Lernen unterstützt, erlangen die Mitarbeiter das Gedankengut, die Fähigkeiten und das Selbstvertrauen, um die Initiative zu ergreifen, den Status quo infrage zu stellen und Innovationen voranzutreiben. Hager ist eine engagierte bildungsorientierte Organisation und nutzt dafür das sogenannte 70-20-10-Modell der Mitarbeiterentwicklung.
Bei diesem Modell werden 70 % des Lernens durch praktische Erfahrung am Arbeitsplatz, 20 % durch die Interaktion mit Kollegen, Coaching und Mentoring und 10 % durch strukturierte Schulungen in Kursen und Programmen vermittelt.
des Lernens werden durch praktische Erfahrungen am Arbeitsplatz erzielt,
durch die Interaktion mit Kollegen, Coaching und Mentoring,
über strukturiertes Training in Form von Kursen und Programmen.
Zur Unterstützung der Mitarbeiterentwicklung haben wir ein starkes Lernumfeld geschaffen. Diese Komponenten stellen die Wirksamkeit der Elemente des Modells sicher:
- Die interne Mobilität wird als ein wichtiger Hebel für berufliches Wachstum gefördert. Dies basiert auf einer fairen und transparenten Charta und ermöglicht praxisnahes Lernen.
- Coaching und Mentoring werden auf unterschiedliche Weise unterstützt. Dabei sind Leistungs- und Entwicklungsgespräche von größter Bedeutung. Diese helfen den Mitarbeitern, eigene Lernpfade festzulegen; sie unterstützen das Onboarding und lenken die funktionsspezifische Entwicklung. Mentoring und Coaching finden auch durch informelle Empfehlungen, die Unterstützung durch Kollegen und gezielte Entwicklungsprogramme statt, die das kontinuierliche Lernen fördern.
-
Unsere Hi! University bietet ein breites Spektrum an Kursen, Lernumgebungen und Programmen, die auf den Qualifikationsbedarf und die strategischen Ziele von Hager ausgerichtet sind. Unsere Schulungen decken eine breite Palette von Themen ab: von fachlichen und technischen Kompetenzen bis hin zu übergreifenden Themen, wie Ethik und Nachhaltigkeit.
Dieser Ansatz unterstützt das persönliche Wachstum bei Hager, stärkt die funktionsübergreifende Zusammenarbeit und unterstützt unsere Strategie im Projekt 2030 für die Resilienz unserer Organisation.
05.5.1
Personalentwicklung
ESRS S1-2 Abs. 27 und Abs. 63 Eigene Belegschaft
Bei Hager beschreiben wir unseren Ansatz zur Personalentwicklung als ein umfassendes Programm ohne Lücken und Überschneidungen. Es soll sicherstellen, dass jeder Einzelne und jedes Team Zugang zu Weiterbildungsmöglichkeiten hat, die die berufliche Entwicklung fördern. Auf diese Weise können wir alle die Fähigkeiten, Kenntnisse und Charaktereigenschaften entwickeln, die wir für unseren Erfolg benötigen.
Die Weiterentwicklung der Mitarbeiter bei Hager stützt sich auf vier Säulen
05.5.2
Interne Mobilität
In der Regel sammelt man im Leben Erfahrungen, indem man verschiedene Aufgaben und Verantwortlichkeiten übernimmt. Und genau dies soll die interne Mobilität unserer Mitarbeiter ermöglichen.
Sie können dabei zwischen verschiedenen Geschäftsfunktionen und -disziplinen sowie Standorten und Ländern wechseln. Jeder Schritt bereichert den Einzelnen und schafft wertvolle Erkenntnisse und Fachwissen für die verschiedensten Bereiche unseres Unternehmens.
Zu diesem Zweck wurde die Hager Charta zur internen Mobilität ins Leben gerufen. Die Charta soll einen reibungslosen Übergang und eine erfolgreiche Integration nach jedem Wechsel erleichtern und verpflichtet Mitarbeiter, Führungskräfte und unsere Personalabteilung zu einem umfassenden Ansatz bei der Karriereentwicklung:
Erweiterung der Kompetenzen
Mitarbeiter können neue Aufgaben im gleichen Geschäftsbereich übernehmen und damit ihre Fach- und Führungskompetenzen verbessern.
Funktionsübergreifender Beitrag
Mitarbeiter können ihr Fachwissen in verschiedene Geschäftsbereiche einbringen und so Innovationen und funktionsübergreifende Synergien fördern.
Geografische Flexibilität
Mitarbeiter können die gleiche Funktion an einem anderen Ort oder in einem anderen Land übernehmen und dadurch neue Perspektiven und Erfahrungen gewinnen.
Im Rahmen dieser gemeinsamen Verpflichtung zur internen Mobilität wollten wir 30 % der offenen Stellen mit internen Kandidaten besetzen. Im Jahr 2024 haben wir diese Zielvorgabe erreicht.
05.5.3
Hi! University
GRI 404-1 und 404-2 Aus- und Weiterbildung
ESRS S1-13 Abs. 83 Eigene Belegschaft
Mit dem Launch im Jahr 2021 ist die Hi! University die Lernumgebung für alle Mitarbeiter von Hager geworden, unabhängig von Standort, Funktion oder Dienstalter. Sie spielt eine wichtige Rolle beim Aufbau von Kompetenzen, insbesondere für die von der Digitalisierung und dem Übergang zur Nachhaltigkeit betroffenen Stellen. Dazu gehören die Fertigung, F&E, Beschaffung und Vertrieb.
Seit der Einführung bietet die Hi! University ein breites Spektrum an personalisierten Kursen und Programmen, Lernumgebungen und Communitys. Dabei werden sowohl digitale Materialien als auch Peer-to-Peer-Umgebungen eingesetzt. Durch die Hi! University erhalten unsere Mitarbeiter Zugang zu:
- Funktionsspezifischen und funktionsübergreifenden Lernumgebungen
- Online- und Misch-Lernmodulen
- Communitys und Gruppen zum Wissensaustausch
Die Hi! University bietet Inhalte in drei Kategorien:
Wir freuen uns, eine steigende Anzahl an geschulten Mitarbeitern, bessere Teilnahmequoten und eine höhere Gesamtzahl der geleisteten Schulungsstunden verzeichnen zu können. 2024 stiegen die durchschnittlichen Schulungsstunden pro Mitarbeiter auf 18 (gegenüber 16 Stunden im Vorjahr). Der höchste Durchschnitt (27 Stunden) wurde in der Abteilung Quality and Environment der Group verzeichnet. Dieses positive Engagement spiegelt den Wert wider, den unsere Mitarbeiter in unserem erstklassigen Ansatz zur Förderung der persönlichen Weiterentwicklung sehen.
Die Erweiterung und Verbesserung unseres Schulungsangebots über die Hi! University ist ein kontinuierlicher Prozess. In Zukunft möchten wir uns stärker auf die Nachhaltigkeit und den Arbeits- und Gesundheitsschutz konzentrieren.
Durchschnittliche Anzahl der Schulungsstunden
Gesamte durchschnittliche Trainingsstunden
2022
2023
2024
05.5.4
Leistungs- und Entwicklungsgespräche (PDI)
GRI 404-3 Aus- und Weiterbildung
Zweck und Ziel der Leistungs- und Entwicklungsgespräche werden in Absatz 05.4 beschrieben. Die 2019 eingeführten regelmäßigen Leistungs- und Entwicklungsgespräche sind ein bewährtes Mittel zur Weiterentwicklung der Mitarbeiter von Hager. Nur wenn wir klare Wege zur persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung vorgeben, sind unsere Mitarbeiter in der Lage, ihre eigene Leistung zu steigern. Gleichzeitig bieten die Gespräche eine Plattform für Entlohnung und Anerkennung. 2024 haben 100 % der anspruchsberechtigten Mitarbeiter4 den Bewertungsprozess durchlaufen.
05.6
Strategische Personalplanung
GRI 3-3 Wesentliche Themen
ESRS S1-4 Abs. 37 bis Abs. 40 Eigene Belegschaft
Die strategische Personalplanung erfolgt kontinuierlich und unterstützt unser langfristiges Wachstum, indem das Unternehmen die richtigen Mitarbeiter anzieht, die Innovationen herbeiführen, Veränderungen annehmen und die Führung in einem veränderlichen Umfeld übernehmen. Durch die frühzeitige Erkennung des zukünftigen Qualifikationsbedarfs und die proaktive Schließung von Lücken in der Belegschaft kann eine erfolgreiche Planung die Optimierung unserer organisatorischen Resilienz sicherstellen.
Dazu müssen wir unseren langfristigen Bedarf an neuen Talenten mit unserer Geschäftsstrategie abstimmen. Daher analysieren wir unsere derzeitigen Mitarbeiterkapazitäten, prognostizieren den künftigen Qualifikationsbedarf und stellen sicher, dass die richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit die richtigen Funktionen bekleiden.
Unser allgemeiner Ansatz der strategischen Personalplanung stützt sich auf die folgenden fünf Komponenten:
-
Gemeinsame Verantwortung
Die Personalplanung ist eine gemeinsame Aufgabe, die von Führungskräften des Unternehmens gelenkt, von der Personalabteilung unterstützt und von allen Teams mitgestaltet wird. Gemeinsam bauen wir eine resiliente, zukunftsfähige Organisation auf.
-
Menschen im Mittelpunkt des Geschäfts
Die strategische Personalplanung orientiert sich an unseren geschäftlichen Zielen und wird durch unsere Mitarbeiter vorangetrieben. Die Fähigkeiten der Belegschaft sollen sich im Einklang mit den langfristigen Zielen entwickeln, und die Menschen stehen stets im Mittelpunkt der Transformation.
-
Agile und abgestimmte Entscheidungen
Die Planung der operativen Belegschaft stellt sicher, dass kurzfristige Personalentscheidungen agil und kostenbewusst erfolgen und sich an der langfristigen Strategie orientieren. Sie ermöglicht es den Teams, schnell auf Veränderungen zu reagieren, ohne dabei das Gesamtbild aus den Augen zu verlieren.
-
Zukunftsfähige Talente
Wir klären zukünftigen Qualifikationsbedarf und zukünftige Qualifikationslücken, um die Entwicklung, Personalbeschaffung und Mobilität proaktiv zu lenken.
-
Der 5B-Ansatz
Wir investieren in unsere Mitarbeiter und verfolgen einen ausgewogenen Ansatz: Buy (rekrutieren), Build (entwickeln), Bridge (mobilisieren), Borrow (leihen), Bind (halten).
Diese fünf Komponenten gelten für alle strategischen Aktivitäten der Personalplanung bei Hager, darunter auch das Eureka-Programm für qualifizierte Fachkräfte und die Early-Careers-Strategie für junge Berufseinsteiger.
Talent ist unser strategisch wichtigstes Kapital. Der Erfolg von Projekt 2030 hängt davon ab, wie gut wir unsere Mitarbeiter dafür rüsten, Veränderungen voranzutreiben, komplexe Herausforderungen zu lösen und Wirkung zu erzielen.
Mit unserer Personalplanung verpflichten wir uns, sicherzustellen, dass die richtigen Fähigkeiten vorhanden sind – heute und in Zukunft.
Derzeitige Fachbereiche:
- Fehlerlichtbogen-Erkennung
- BIM elektrisch
- Kalibrierung und Steuerung von Leistungsschaltern
- Konnektivitätstechnologie
- Elektromagnetische Verträglichkeit
- Elektronische Kommutierung
- Design und Herstellung durch Extrusion
- Sicherungsmechanismen
- Materialwissenschaft
- MCCB-ACB-Sensoren
- Mechanische Schaltungen
- Metalldesign und -herstellung
- Überlastschutz
- Design und Herstellung durch Kunststoffspritzguss
- Strom- und Energiemessung
- Funkfrequenzen
- Fehlerstromschutz
- Kurzschlüsse
- Fähigkeit zur Prüfung auf Kurzschlüsse
- Anschluss von Terminals
- Schweißen
05.6.1
Eureka-Programm
Eine hervorragende Belegschaft zeichnet sich durch qualifizierte Fachkräfte aus. Bewährtes technisches und wissenschaftliches Fachwissen ist ein entscheidender Faktor. Es fördert nachhaltiges Wachstum, unterstützt Innovationen und stärkt unseren Wettbewerbsvorteil.
Mit dem Eureka-Programm sollen genau diese Fachkräfte gewonnen werden. Mit dieser Hilfe kann Hager talentierte Fachkräfte gewinnen, im Unternehmen halten sowie weiterentwickeln und damit das vorhandene Fachwissen verbessern.
Seit seinem Beginn 2022 konnten über das Programm bereits drei Gruppen in den Schwerpunktbereichen Technik, Industrialisierung und digitale Kompetenzen für das Unternehmen gewonnen werden. Insgesamt 29 neue Fachkräfte aus Frankreich, Deutschland und Italien mit verschiedenen technischen Kompetenzen, darunter Konnektivitätstechnologie, Materialwissenschaft, Strom- und Energiemessung, haben bereits an diesem Programm teilgenommen.
Mit einem Durchschnittsalter von 46 Jahren sind diese Fachkräfte die leitenden technischen Führungskräfte von morgen. Damit trägt Eureka direkt zu unseren Zielen für das Projekt 2030 bei.
Durch den klaren Fahrplan unterstützt Eureka die Förderung ihrer Weiterentwicklung, macht ihr Know-how zunutze und bringt damit unsere technische Gesamtstrategie voran. Wir möchten auch den Führungskräften die nötigen Fähigkeiten zur Optimierung der fachübergreifenden Zusammenarbeit und Kommunikation vermitteln.
Die 21 Fachbereiche, die bei Eureka bisher im Mittelpunkt standen, wurden aus den folgenden drei Gründen ausgewählt: Bedeutung für das Geschäft von Hager, voraussichtliche Auswirkungen auf die aktuelle und zukünftige Strategie von Hager und Komplexität, mit der die betreffenden Fähigkeiten erworben und entwickelt werden können.
Fachbereiche
neue Experten sind dem Programm beigetreten
05.6.2
Early Careers
Unser zukünftiges Wachstum erfordert gerade jetzt eine solide und erfolgreiche Strategie für die Rekrutierung von Talenten. Hager hat für Berufseinsteiger sehr viel zu bieten: Hager unterstützt Lehrlinge und Praktikanten, aber auch Studenten und Hochschulabsolventen auf der von ihnen gewünschten beruflichen Laufbahn. Wir ermöglichen es Berufseinsteigern, in ihre eigene Zukunft zu investieren – durch praktische Erfahrungen, die Entwicklung von Kompetenzen und eine Fülle beruflicher Möglichkeiten.
Wir möchten unser globales Wachstum vorantreiben, indem wir die besten jungen Talente gewinnen, um Innovationen und Erfolge in unseren internationalen Teams zu fördern. Die Early-Careers-Strategie wurde daran ausgerichtet. Sie verfolgt drei Hauptziele:
- Gewinnung der besten Talente durch die Zusammenarbeit mit Universitäten und Bildungseinrichtungen, um frühzeitige und dauerhafte Verbindungen zu geeigneten Kandidaten aufzubauen, die sich an den Werten und Zielen von Hager orientieren.
- Planung und Umsetzung internationaler Entwicklungsprogramme, die die Weiterentwicklung zukünftiger Führungskräfte und Fachkräfte fördern und damit langfristiges Unternehmenswachstum unterstützen.
- Vermittlung spezifischer Lernerfahrungen zur Sicherstellung, dass Berufseinsteiger gefördert und auf die Festanstellung in unserem Unternehmen vorbereitet werden.
In Deutschland wurde Hager bereits das zehnte Jahr in Folge als ausgezeichneter Ausbildungsbetrieb zertifiziert.
Seit 2024 verfolgt Hager die aktuelle Transformation rund um Berufseinsteiger. Zu diesem Prozess gehörten die Entwicklung einer globalen Talentstrategie und die Professionalisierung der Rekrutierung.
Wir haben daran gearbeitet, Talente zu gewinnen, weiterzuentwickeln und im Unternehmen zu halten, unsere Position als Arbeitgeber zu festigen, die Erfahrung von Kandidaten zu verbessern und unsere Rekrutierungsfähigkeiten zu steigern. Dies trägt bereits Früchte.
Laufende Early-Careers-Initiativen sind u. a.:
- Sponsoring und Partnerschaften mit Bildungseinrichtungen wie der Universität Straßburg, INSA de Strasbourg und 42 Mulhouse.
- Maßgeschneiderte Studentenveranstaltungen wie das Innovation Game.
- TAI Community – unsere studentische Networking-Community, die von und für Praktikanten, Lehrlinge und Auszubildende geleitet wird. Sie hat bereits Hunderte von Mitgliedern in Frankreich und Deutschland und wird demnächst auch in anderen europäischen Ländern verfügbar sein.
-
Universitätsbotschafter
Das für 2026 geplante Pilotprogramm soll Hager an Partnerschulen und -universitäten als attraktiven Arbeitgeber positionieren. -
Verbessertes Onboarding
Entwicklung von Onboarding-Verfahren, die speziell für Berufseinsteiger entwickelt wurden, um den bestmöglichen Einstieg in die Berufswelt bei Hager zu gewährleisten.
Nur wenn wir uns erfolgreich darauf konzentrieren, im Rahmen des Eureka-Programms professionelles Fachwissen zu gewinnen, weiterzuentwickeln und im Unternehmen zu halten und dasselbe für Berufseinsteiger tun, stellt Hager sicher, dass wir bis 2030 und darüber hinaus nachhaltig erfolgreich sein können.
Für unseren langfristigen Erfolg ist es entscheidend, junge Talente zu gewinnen. Wir schaffen echte Möglichkeiten für junge Fachkräfte, sich weiterzuentwickeln, sich einzubringen und Führungsverantwortung zu übernehmen – die Zukunft von Hager hängt von den Menschen ab, die wir heute ausbilden.
05.7
Gesundheitsschutz und Sicherheit
GRI 2-25 Allgemeine Angaben
GRI 3-3 Wesentliche Themen
GRI 403-1, 403-2 und 403-9 Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz
ESRS S1-1 Abs. 23 Eigene Belegschaft
Um das Wohlergehen unserer Mitarbeiter zu gewährleisten und um sicherzustellen, dass Gesundheit und Sicherheit höchste Priorität erhalten, hat Hager unsere Strategie zur Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz in eine Funktion auf Konzernebene umgewandelt.
Reduktion der Unfallrate mit Ausfallzeit (LTAR)
durchgeführte Sicherheitsbeobachtungen
Die Einführung von L0 Safety (mit Unterstützung des Vorstands) im Jahr 2024 war ein weiterer wichtiger Schritt zur Integration der Themen Gesundheit und Sicherheit bei Hager. Das Ergebnis ist die neue Sicherheitscharta von Hager, zu der unsere 10 goldenen Regeln gehören und die eingeführt wurde, um zentrale Sicherheitsbotschaften zu kommunizieren und eine einheitliche, kontinuierliche Verbesserung der Sicherheitsmentalität zu fördern.
Im Jahr 2024 konnten wir unter anderem folgende Fortschritte erzielen:
-
Häufigkeit von Unfällen mit Ausfallzeit (Lost Time Accident Rate; LTAR)
Erhebliche Senkung, 33 % weniger als im Vorjahr.
-
Verhaltensbasierte Sicherheit (Behavior-Based Safety, BBS))
Führungskräfte wurden geschult und es wurden 2.497 Sicherheitsbeobachtungen durchgeführt (38 % der Betriebsabläufe).
-
Sicherheitszonen
Spezifische Risiken in Arbeitsbereichen und Labors wurden abgebildet, eingegrenzt und ausgeschildert.
-
Untersuchung von Zwischenfällen
Prüfung durch das Gesundheits- und Sicherheitsgremium, in dem auch Mitglieder der globalen Führungsteams vertreten sind, um gewonnene Erkenntnisse zu erheben und systematische Verbesserungen voranzutreiben.
Bis 2029 möchten wir das Sicherheitsmanagementsystem neben der Produktion auch auf risikoexponierte Bereiche ausweiten, darunter Logistik, Vertrieb, Energiemanagement und Bürodienstleistungen.
05.7.1
Mission Zero
In unserem Bestreben, unser Versprechen von einem sicheren Arbeitsplatz einzuhalten, haben wir das Projekt Mission Zero ins Leben gerufen. Die Initiative umfasst die gesamte Organisation von Fertigung, Logistik und Engineering über Labors und Prototyping bis hin zur Industrialisierung und soll die konsequente Anwendung von Sicherheitsnormen, standardisierten Verantwortungsbereichen, Reporting, Untersuchungsprozessen und vorbeugenden Schulungen sicherstellen.
Letztlich geht es darum, alle unsere Mitarbeiter zu befähigen, bestehende und künftige Gesundheits- und Sicherheitsrisiken durch eine zentralisierte Sicherheitskultur zu managen, einschließlich:
- Gruppenweite Standards zur Verwaltung von Gesundheits- und Sicherheitsrisiken
- Funktionsspezifische Zielvorgaben für Hochrisikogebiete
Wir prüfen unsere Gesundheits- und Sicherheitssysteme darüber hinaus anhand der Branchennormen und verbessern Kommunikation und Einbindung durch unser laufendes Programm zur verhaltensbasierten Sicherheit (Behavior-Based Safety, BBS).
Sicherheit ist ein Versprechen, das wir halten. Jede Person bei Hager verdient es, in einem Umfeld zu arbeiten, in dem das eigene Wohlergehen geschützt ist und Risiken aktiv gemanagt werden.
Mission Zero zeigt, wie wir dieses Versprechen in die Tat umsetzen, jeden Tag, an jedem Standort.
05.7.1.1
Meldung und Untersuchung von Zwischenfällen
Gesundheit und Sicherheit an jedem Standort werden durch das lokale Management, Protokolle und Systeme gewährleistet, um die Einhaltung aller relevanten Vorschriften sicherzustellen. Zu den Aufgaben des Managements gehören die Bereitstellung einer gesunden und sicheren Arbeitsumgebung durch Gefahrenerkennung, Risikobewertung und Risikominderungsmaßnahmen sowie die Untersuchung von Vorfällen.
Mitarbeiter und alle anderen interessierten Stakeholder werden ermutigt, ihre Sicherheitsbedenken oder Vorschläge zur Verbesserung der Sicherheit zu äußern. Dies kann persönlich bei einem Vorgesetzten oder dem lokalen Arbeitsschutzbeauftragten oder über unser Kaizen-Alarmkartensystem erfolgen, das die schriftliche Meldung von Beinaheunfällen oder potenziellen Sicherheitsrisiken unterstützt, die eine Untersuchung oder Maßnahmen erfordern.
05.7.2
Berichterstattung über Zwischenfälle am Arbeitsplatz
Neben der Umsetzung von Initiativen und Maßnahmen, die Zwischenfälle verhindern sollen, möchten wir als Learning-Organisation bei jeder sich bietenden Gelegenheit aus Vorfällen lernen. Die Berichterstattung über Zwischenfälle ist für die Transparenz unerlässlich. Seit Beginn unseres Berichtszyklus 2021 hat Hager keine Todesfälle oder Verletzungen mit schweren Folgen (die zu dauerhafter Erwerbsunfähigkeit führen) verzeichnet. Unsere wichtigste Kennzahl – die Häufigkeit von Unfällen mit Ausfallzeit (Lost Time Accident Rate, LTAR) – ist stetig rückläufig. Unser Ziel ist es, diesen Wert bis 2030 jährlich um mindestens fünf Prozent zu reduzieren.
Erfassbare Arbeitsunfälle
05.7.3
Gesundheits- und Pflegemanagement
GRI 403-6: Förderung der Gesundheit der Mitarbeiter
Hager setzt sich für ein sicheres und unterstützendes Arbeitsumfeld ein und bietet verschiedene Initiativen zur Förderung der Gesundheit und des Wohlbefindens an. Diese Initiativen sollen die Mitarbeiter dabei unterstützen, physisch und psychisch gesund zu bleiben, um die Arbeitssicherheit zu erhöhen und bei Bedarf Zugang zu entsprechenden Ressourcen zu erhalten.
Eine unserer Hauptinitiativen befindet sich in Deutschland. In Übereinstimmung mit Paragraf 3 Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG) betreut unser Arbeitsgesundheitsdienst in Blieskastel 2.550 Mitarbeiter an zehn Standorten in Deutschland (Hager Vertriebsgesellschaft und Hager Electro).
2024 wurden insgesamt 2.473 Stunden im Rahmen von arbeitsmedizinischen Diensten geleistet.
Dazu zählten:
- Leistungs- und Fitnesstests sowie arbeitsmedizinische Versorgung, die aufgrund der gesetzlichen Verpflichtung den Großteil der Stunden ausmachten.
- 371 Stunden für Arbeitsplatzinspektionen und -bewertungen.
- 153 Mitarbeiter in Wiedereingliederungsprogrammen nach Krankheit oder Verletzung.
- 231 Fälle von akuten Schmerzen des Bewegungsapparats, die vor Ort in Blieskastel behandelt wurden.
- Vorbeugende Gesundheitsmaßnahmen standen im Mittelpunkt: Zwischen Oktober und Dezember wurden 197 Grippeimpfungen und 39 Corona-Impfungen verabreicht.
Wir investieren auch weiterhin in das Gesundheits- und Vorsorgemanagement über die gesetzlichen Anforderungen hinaus. Darunter fallen beispielsweise die Verbesserung der ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung, die Unterstützung von Mitarbeitern mit Behinderungen oder eingeschränkter Arbeitsfähigkeit und die Fortführung unserer jährlichen Grippeimpfungen.
Unser arbeitsmedizinischer Dienst in Blieskastel betreut
2550Mitarbeiter an zehn Standorten in Deutschland
Insgesamt
2473Stunden wurden für den arbeitsmedizinischen Dienst bereitgestellt.
Auf Gruppenebene haben alle Mitarbeiter weltweit derzeit folgende Möglichkeiten:
-
Allgemeine Unterstützung der Gesundheit und des Wohlbefindens
Regelmäßige Initiativen zur Sensibilisierung und Aufklärung der Mitarbeiter zu verschiedenen Gesundheitsthemen, wodurch ein proaktives Gesundheitsmanagement gefördert wird. Hager kooperiert mit der Techniker Krankenkasse in Deutschland und richtet die Digitale Gesundheitswoche aus, eine Online-Initiative, an der alle Mitarbeiter teilnehmen können. Das Projekt bietet über 80 kostenlose Seminare und Workshops zu Themen wie Bewegung, Stressmanagement und Ernährung.
-
Informations- und Aktionstage
Sonderveranstaltungen mit Tipps von Experten, Gesundheitschecks und interaktiven Workshops zum Wohlbefinden.
-
Vorsorgemaßnahmen
Routinemäßige Vorsorgeuntersuchungen, um potenzielle Gesundheitsprobleme frühzeitig zu erkennen und rechtzeitige Eingriffe zu ermöglichen. In Spanien haben wir beispielsweise die Initiative „CARE and GROWTH: Gemeinsam einen besseren Arbeitsplatz schaffen“ ins Leben gerufen. Diese Initiative bietet Raum für einen offenen Dialog, fördert Vorschläge von Mitarbeitern und unterstützt die Entwicklung von Vorschlägen zur Verbesserung des Wohlbefindens. In den Niederlanden haben alle Mitarbeiter ergonomische Arbeitsplätze.
-
Ernährungsberatung
Personalisierte Ernährungsberatung zur Unterstützung gesunder Essgewohnheiten und des allgemeinen Wohlbefindens.
-
Psychologische Beratung
Zur Bewältigung von Stress, Ängsten und anderen Herausforderungen steht den Mitarbeitern eine vertrauliche psychologische Betreuung zur Verfügung.
In Zusammenarbeit mit prevent.on können Mitarbeiter bis zu fünf vom Unternehmen finanzierte Sitzungen in Anspruch nehmen, die sowohl berufliche als auch persönliche Probleme abdecken. Diese Unterstützung ist besonders relevant für stressreiche Positionen oder während organisatorischer Veränderungen.
In ähnlicher Weise steht in den Niederlanden ein vertraulicher Berater zur Verfügung, der Mitarbeiter bei persönlichen oder beruflichen Herausforderungen unterstützt. Diese Rolle bietet einen sicheren und vertrauenswürdigen Raum für die Besprechung sensibler Themen und hilft den Betroffenen gleichzeitig, ihre Rechte zu verstehen und mögliche nächste Schritte zur Lösung ihrer Probleme zu erkunden.
-
Schulungen zur Notfallbereitschaft und Sicherheit
-
Erste-Hilfe-Kurs
Mitarbeiter können Ersthelfer werden und damit wesentliche Kompetenzen im Umgang mit Notfällen erwerben. -
Schulung zum Rettungssanitäter
Für Mitarbeiter, die sich zum Betriebssanitäter ausbilden lassen möchten, steht eine Fortgeschrittenenschulung zur Stärkung unserer Notfallbereitschaft bereit.
-
Zusätzlich zu diesen gruppenweiten Initiativen setzen die lokalen Teams eigene Maßnahmen um, zum Beispiel Gesundheitszuschüsse, Unterstützung von Sport- und Freizeitgruppen, Einrichtung von Gesundheitsgremien, Mitgliedschaft in Fitnessstudios oder Bereitstellung frischer Lebensmittel.
Ein Vorzeigebeispiel ist unsere Gesundheitskampagne in den Niederlanden. Dort erhält jeder Mitarbeiter ein jährliches Gesundheitsbudget, das im eigenen Ermessen für gesundheitsbezogene Dinge oder Dienstleistungen ausgegeben werden kann, z. B. für Laufschuhe, Sportkurse oder Ernährungsberatung. Darüber hinaus haben die Mitarbeiter Anspruch auf ein separates Jahresbudget, das für Online-Schulungen, Coachings, Bewertungen und andere Aktivitäten zur persönlichen Entwicklung eingesetzt werden kann.
In Singapur fördern wir das Wohlbefinden und das Mitarbeiterengagement durch städtische Gärten. Über Hydrokulturen in den Büros werden Kräuter und Gemüse angebaut, die einen natürlichen Rückzugsort bieten. Außerdem fördern frische Kräuter und Gemüse gesündere Essgewohnheiten.
05.8
Diversität, Gleichstellung und Inklusion
GRI 3-3 Wesentliche Themen
ESRS S1-4 Abs. 37 bis Abs. 40 Eigene Belegschaft
Als internationales Unternehmen mit französisch-deutschen Wurzeln ist Diversität für uns eine Selbstverständlichkeit und Bereicherung. Wir wissen, dass unser Unternehmen umso mehr von den einzigartigen Erkenntnissen und Erfahrungen profitiert, die jede Gruppe, Gemeinschaft und Identität zu bieten hat, je größer unser Talentpool ist.
Mit der Erneuerung unserer Verpflichtung zur Charta der Vielfalt im Dezember 2024 bekräftigte Hager das 2018 eingegangene Engagement für die Schaffung eines integrativen Umfelds, in dem jeder respektiert wird und sich zugehörig fühlt.
Die Charta der Vielfalt, die über 5.300 Unterzeichner vereint, wird Hager dabei helfen, einen Führungsstil zu entwickeln, der Unterschiede respektiert und auf Vertrauen basiert. Sie wird den Teamzusammenhalt weiter verbessern und die Leistung steigern.
Die Verpflichtungen der Charta der Vielfalt, die in regelmäßig gemessene und bewertete Maßnahmen umgesetzt werden, unterstützen Hager auch in unserem Bestreben nach größerer organisatorischer Widerstandsfähigkeit im Rahmen unserer Strategie „Projekt 2030“.
Mit der Unterzeichnung der Charta der Diversität bekennt sich Hager zu sechs grundlegenden Prinzipien:
05.8.1
Diversität in unserer Belegschaft
Hager engagiert sich für die Schaffung eines inklusiven Umfelds, das Diversität in all ihren Formen respektiert und wertschätzt. Eine vielfältige Belegschaft bringt eine Vielzahl von Perspektiven, Erfahrungen und Stärken mit sich, die zu einer innovativeren und belastbareren Organisation beitragen.
Im Rahmen dieses Engagements fördern wir an unseren Standorten in Indonesien, Malaysia und Singapur die Ernennung von Frauen in Führungspositionen. Diese Initiative fördert den Aufstieg von Frauen in Führungspositionen durch strukturierte Unterstützung, einschließlich Mentoring, Förderung von Talenten und interner Erfassung von Talenten. Dadurch können wir Mitarbeiterinnen mit hohem Potenzial fördern, sodass sie sich bei Hager entfalten und weiterentwickeln können.
Die jüngsten Entwicklungen spiegeln unsere Fortschritte wider:
-
Frauen in der Belegschaft
Frauen machen derzeit 40 % der weltweiten Belegschaft von Hager aus.
-
Frauen in Führungspositionen
Seit Beginn der Berichterstattung 2022 ist der Anteil von Frauen in Führungspositionen bei Hager gestiegen. 2024 waren 23 % unserer Führungskräfte weiblich – gegenüber 17 % im Jahr 2022. Dies ist ein ermutigender Trend hin zu einem ausgewogeneren Geschlechterverhältnis.
-
Mitarbeiteranteil nach Altersgruppen
Es darf keine altersbedingte Diskriminierung geben, um die Diversität und Inklusion der Belegschaft zu gewährleisten. Hager überwacht die Verteilung in unserer Belegschaft, damit in dieser Hinsicht ein ausgewogenes Verhältnis herrscht.
Anteil der Frauen in Führungspositionen
| 2022 | 2023 | 2024 | |
| Boardmitglieder5 | 18% | 18% | 18% |
| Oberste Führungskräfte | 15% | 19% | 19% |
| Führungskräfte | 14% | 18% | 18% |
| Leitende Manager | 20% | 28% | 29% |
| Manager und Fachkräfte | 19% | 20% | 20% |
Bei Hager wissen wir, dass hinter jeder Aufgabe eine Person steht – jemand, der sich um einen geliebten Menschen kümmert oder ein Gesundheitsproblem hat, ob dieses nun sichtbar ist oder nicht.
Wir möchten zuhören, uns auf die Situation einstellen und die richtige Unterstützung bieten, damit alle Mitarbeiter das Gefühl haben, respektiert, eingebunden und bestärkt zu werden, um sowohl beruflich als auch privat erfolgreich zu sein.
05.8.2
Angehörigen-Pflege
Als Familienunternehmen fühlt sich Hager mit den Mitarbeitern verbunden, die mit persönlichen Herausforderungen konfrontiert sind oder einen Pflegefall innerhalb der Familie betreuen. Die Unterstützung pflegender Angehöriger ist Teil unseres umfassenderen Engagements für das Wohlbefinden und die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben unserer Mitarbeiter.
Aufgrund interner Umfragen wissen wir, dass es in unserem französischen Unternehmen derzeit rund 170 Mitarbeiter gibt, die Angehörige pflegen. Wir haben eine Reihe von Maßnahmen ergriffen, um diesen Mitarbeitern zu helfen, ihre Betreuungspflichten und ihr Berufsleben miteinander zu vereinbaren.
Als Ergebnis dieser Unterstützung wurde Hager 2024 von Cap Handéo als „Unternehmen, das sich für seine pflegenden Mitarbeiter engagiert“ ausgezeichnet – eine Anerkennung für die Unterstützung, die wir Mitarbeitern bieten, die informelle Pflegeaufgaben übernehmen.
Unsere Fürsorge und Empathie erstrecken sich auch über den Arbeitsplatz hinaus. So organisiert unser Team in Malaysia regelmäßig Besuche in lokalen Waisenhäusern und bietet den Mitarbeitern die Möglichkeit, ihre Gemeinden zu unterstützen und etwas zu bewirken. Die Besuche umfassen gemeinsame Mahlzeiten und Aktivitäten mit den Kindern, die dazu beitragen, ein besseres Gefühl für die soziale Verantwortung und das kollektive Wohlbefinden zu entwickeln.
05.8.3
Mitarbeiter mit besonderen Bedürfnissen
Bei Hager fördern wir die Akzeptanz von Unterschieden, begrüßen Diversität und unterstützen aktiv die berufliche Integration und Bindung von Menschen mit Behinderungen.
Eine Behinderung ist nicht immer sichtbar. Intern schärfen wir daher das Bewusstsein, dass eine Anerkennung als Mitarbeiter mit Behinderung (Reconnaissance de la Qualité de Travailleur Handicapé, RQTH6) auch Angestellten mit chronischen Erkrankungen oder nicht sichtbaren Gesundheitsproblemen wie Asthma, Diabetes, Rheuma, Sehstörungen oder schweren Allergien zugutekommen kann. Diese Erkrankungen können sich erheblich auf das Berufsleben auswirken, und eine angemessene Unterstützung ist daher unerlässlich.
Zu diesem Zweck verfolgen wir einen facettenreichen Ansatz, der Folgendes umfasst:
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Sensibilisierungskampagnen
einschließlich Webinaren und internen Mitteilungen über HG Live zu sichtbaren und unsichtbaren Behinderungen. Wir planen auch eine Initiative zur Sensibilisierung anhand von Interviews mit sieben Mitarbeitern, die mit einer unsichtbaren Behinderung leben. Diese Geschichten möchten wir über interne Plattformen zur Verfügung stellen, um Empathie und Verständnis zu fördern.
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Unterstützung und Bindung von Mitarbeitern mit Behinderungen
Wir arbeiten mit dem arbeitsmedizinischen Dienst (SSAT7) und unternehmensinternen Ergonomen zusammen, damit Arbeitsplätze und -bedingungen für Mitarbeiter mit gesundheitlichen Problemen zugänglich und geeignet sind. Wir bearbeiten auch MPDH8- und CPAM9-Anträge für unsere Mitarbeiter, um ihnen administrativen Aufwand abzunehmen.
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Anpassung und Finanzierung von Arbeitsplätzen
Wir beantragen aktiv Subventionen zur Arbeitsplatzerhaltung, einschließlich Zuschüssen zur Anerkennung des Schweregrads von Behinderungen (RLH10), um potenzielle Einschränkungen der Arbeitsfähigkeit zu kompensieren und sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter produktiv arbeiten können und wertgeschätzt werden.
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Möglichkeiten erkennen und externe Einbindung
Hager gibt Menschen mit Behinderungen an unseren Standorten die Möglichkeit, sich ein typisches Arbeitsumfeld anzusehen. Im Rahmen unseres Engagements für Inklusion haben wir 2024 außerdem den französischen Para-Radsportler Joseph Fritsch unterstützt.
Die positive Entwicklung bei der Anzahl der Beschäftigten mit einer RQTH-Anerkennung spiegelt den Erfolg unserer Bemühungen zur Sensibilisierung für dieses Thema wider. Darüber hinaus beteiligen wir uns an branchenspezifischen Lenkungsmechanismen und übernehmen eine aktive Rolle im Vorstand von Action et Compétence11 (Handicap), wo wir inklusive Beschäftigungspraktiken über unsere Organisation hinaus fördern möchten.
Mit diesen Maßnahmen möchten wir ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem alle Mitarbeiter, unabhängig von ihren Fähigkeiten, voll teilhaben und ihr Potenzial entwickeln können.
Mit ‚Human Sustainability‘ setzen wir unsere Werte in Taten um und kreieren damit einen Mehrwert – indem wir in Gesundheit und Sicherheit, Wohlbefinden, Wachstum, Gerechtigkeit und Sinnhaftigkeit investieren.
Indem wir diesen Aktionsplan an unserer E3-Strategie ausrichten, schaffen wir die Leitplanken für Widerstandsfähigkeit und Kultur, die Hager in die Zukunft tragen werden. Wenn unsere Mitarbeiter erfolgreich sind, ist auch unsere Transformation erfolgreich.
05.9
Die Zukunft: Unsere Ziele in Bezug auf „Human Sustainability“
Schauen wir kurz in die Zukunft.
Wie in der Einleitung zu diesem Bericht bereits beschrieben, setzt Hager auf „Human Sustainability“ als Teil des zunehmenden allgemeinen Engagements für mehr Nachhaltigkeit in allen Bereichen der Organisation.
Human Sustainability12 (menschliche Nachhaltigkeit) ist definiert als der Grad, in dem eine Organisation Werte für Menschen als Menschen schafft und ihnen damit mehr Gesundheit und Wohlbefinden, zukunftstaugliche Fähigkeiten, interne Mobilitätsmöglichkeiten und eine höhere Beschäftigungsfähigkeit, gute Arbeitsplätze, Aufstiegsmöglichkeiten, Fortschritte in Richtung Gleichberechtigung, ein stärkeres Zugehörigkeitsgefühl und eine intensivere Verbindung zum Unternehmenszweck ermöglicht.
Dies steht in starkem Einklang mit unserem Modell für Menschen und Kultur, da es die Bedeutung unserer Mitarbeiter hervorhebt, die im Mittelpunkt unserer Ziele für eine nachhaltige Transformation im Rahmen des Projekts 2030 stehen. Diese Ziele können nur erreicht werden, indem wir die Belastbarkeit, die Entwicklung und das Wohlbefinden unserer Mitarbeiter fördern. Daher hat Hager vier klare nächste Schritte definiert, zu denen wir uns verpflichtet haben:
- Verankerung der Human Sustainability als gruppenweites Programm: Festlegung quantitativer und qualitativer Langzeitziele für einige unserer Maßnahmen im Bereich „Menschen und Kultur“.
- Ausweitung über die Umweltbelastung hinaus und Förderung positiver Auswirkungen.
- Schaffung eines kollaborativen, innovativen und lernenden Arbeitsplatzes, der unsere Fähigkeit stärkt, Umweltlösungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette anzubieten.
- Integration unseres Ansatzes zur Schaffung einer gemeinsamen Vision.
Mit dieser neuen und größeren Synergie zwischen Mitarbeitern und Umwelt innerhalb unserer E3-Strategie wird dank der Human Sustainability unsere Resilienz als Unternehmen gestärkt, sodass Hager das Projekt 2030 noch erfolgreicher umsetzen kann.
Wir bauen auf eine Zukunft, in der das Wachstum der Einzelnen zum kollektiven Erfolg führt – wenn unsere Mitarbeiter wachsen, wächst auch Hager.
Den vollständigen Wortlaut der Erklärung finden Sie online unter www.hagergroup.com, und weitere Informationen sind im Abschnitt „Ethik“ dieses Berichts enthalten.
Globaler Standard für fachliche Kompetenzen im Lieferkettenmanagement, der das Wissen und die Fähigkeiten vermittelt, mit denen man Lieferketten durch umfassende Schulungen und Zertifizierungen optimieren kann.
EP2M (Effective Product Management and Marketing) ist ein von Hager entwickeltes, strukturiertes Lernprogramm zur Stärkung der Kompetenzen im Produktmanagement und Marketing.
Das im Konzern eingesetzte Verfahren für Leistungs- und Entwicklungsgespräche gilt für alle unbefristet tätigen Arbeitnehmer in allen Ländern (mit Ausnahme von Bedienern und Dienstleistern) und betrifft damit 54 % unserer internen Belegschaft. Für die Bediener und Dienstleister gelten an einigen Standorten örtliche Verfahren, allerdings ist derzeit keine globale Berichterstattung darüber verfügbar.
Boardmitglieder steht sowohl für Mitglieder des Vorstands als auch des Aufsichtsrats
RQTH (Reconnaissance de la Qualité de Travailleur Handicapé) – offizielle französische Anerkennung von Personen, deren Gesundheitszustand ihre Arbeitsfähigkeit einschränkt, sowie Gewährung von Unterstützung, Anpassungen am Arbeitsplatz und finanzieller Hilfen.
SSAT (Service de Santé au Travail) – französischer arbeitsmedizinischer Dienst, der Unternehmen in Fragen der Gesundheit, Sicherheit und Einrichtung von Arbeitsplätzen unterstützt.
MPDH (Maison Départementale des Personnes Handicapées) – französische Behörde, die für die Beurteilung von Behinderungen und damit zusammenhängenden Rechten und Leistungen einschließlich RQTH zuständig ist.
CPAM (Caisse Primaire d’Assurance Maladie) – französische Krankenkasse, die Kostenrückerstattungen im Krankheitsfall und Krankheitstage von Mitarbeitern bearbeitet.
RLH (Reconnaissance de la Lourdeur du Handicap) – französische Verwaltungsmaßnahme, die die Auswirkungen einer Behinderung am Arbeitsplatz anerkennt und es Arbeitgebern ermöglicht, finanzielle Entschädigung für notwendige Anpassungen zu erhalten.
Action et Compétence ist ein französischer Verband, der die Beschäftigung und berufliche Integration von Menschen mit Behinderungen unterstützt. Arbeitgeber, Institutionen und Sachverständige fördern darin inklusive Beschäftigungspraktiken und erleichtern die Arbeitsplatzerhaltung.
Definition aus dem Bericht Global Human Capital Trends von Deloitte aus dem Jahr 2023
05.4
Sozialer Dialog
GRI 2-30 Allgemeine Angaben
GRI 3-3 Wesentliche Themen
ESRS S1-4 Abs. 37 bis Abs. 40 Eigene Belegschaft
ESRS S1-8 Abs. 60 Eigene Belegschaft
Als verantwortungsvoller Arbeitgeber ist sich Hager des sich schnell verändernden Umfelds bewusst, in dem unser Unternehmen tätig ist. Angefangen bei der Verlagerung der Marktdynamik und des technologischen Fortschritts hin zu immer neuen Erwartungen der Mitarbeiter und regulatorischen Rahmenbedingungen verlangen diese Veränderungen Agilität, Resilienz und vor allem einen starken inneren Zusammenhalt.
Vor diesem Hintergrund ist der soziale Dialog ein entscheidender Mechanismus, der sicherstellt, dass wir widerstandsfähig, reaktionsfähig und auf allen Ebenen der Organisation miteinander verbunden bleiben. Nur wenn wir Verhandlungen, Beratungen und den Informationsaustausch zwischen Mitarbeitern, Geschäftsführung und ihren Vertretern erleichtern, schaffen wir eine Kultur der offenen Kommunikation und der gemeinsamen Verantwortung.
Seit 2024:
Wir möchten sicherstellen, dass alle Mitarbeiter unabhängig von ihrem Standort und ihren Funktionen Zugang zu strukturierten Kanälen zur Beteiligung und Vertretung haben.
Der soziale Dialog wird von unserer HR-Abteilung und unseren Führungskräften auf Länderebene geführt, die sich bei Bedarf von speziellen Verantwortlichen für den sozialen Dialog unterstützen lassen können, die mit Mitarbeitervertretungen, Gewerkschaften bzw. dem Europäischen Betriebsrat in Verbindung stehen.
In unserem komplexen Umfeld, das ständig von neuen Entwicklungen geprägt ist, ist der soziale Dialog ein wesentlicher Faktor zur Schaffung von Orten, an denen sich jede und jeder Einzelne ausdrücken kann und gehört und verstanden wird.
Christine Clement
Senior Manager, People Solutions
Country Social Dialogue Manager
der Belegschaft von Hager sind durch Tarifverträge abgesichert
der Belegschaft von Hager werden durch Arbeitnehmervertreter repräsentiert
05.4.1
Governance der Einbeziehung der Belegschaft
ESRS S1-2 Abs. 27 Eigene Belegschaft
Maßnahmen und Ressourcen zur Umsetzung von Konzepten
Harmonische und produktive Arbeitsbeziehungen werden durch ein hohes Maß an Einbeziehung der Belegschaft untermauert. Diese Einbeziehung wiederum stärkt das Vertrauen der Interessenträger und trägt dazu bei, den reibungslosen Ablauf unseres Geschäfts zu gewährleisten. Hager legt dabei großen Wert auf einen nachvollziehbaren und verantwortungsvollen Ansatz, der durch die folgenden Governance-Strukturen erreicht wird:
05.4.2
Arbeitsrecht und unsere Charta der Menschenrechte
ESRS S1-1 Abs. 19 bis Abs. 22, Abs. 24 Eigene Belegschaft
GRI 2-23 Allgemeine Angaben
Das Recht auf Tarifverhandlungen und das Recht auf Vereinigungsfreiheit sind grundlegende Menschenrechte. Diese Rechte sind in der Verfassung der Internationalen Arbeitsorganisation verankert, und Hager unterstützt sie in vollem Umfang.
Neben unserer Unterstützung der Grundsätze des sozialen Dialogs, der Vereinigungsfreiheit, der Tarifverhandlungen und der vollständigen regulatorischen Compliance hat sich Hager dazu verpflichtet, die produktivsten und für beide Seiten vorteilhaftesten Beziehungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmerorganisationen aufzubauen. Diese Verpflichtung beinhaltet die faire Entlohnung, um einen existenzsichernden Lohn für alle Mitarbeiter zu gewährleisten.
Dieses Engagement spiegelt sich in unserer Grundsatzerklärung über die Achtung der Menschenrechte1 wider, die Hager 2024 angenommen hat – ein Meilenstein unserer E3-Strategie.
Die Erklärung umfasst unsere organisatorische Verpflichtung hinsichtlich einiger wichtiger internationaler Normen, darunter:
Unterscheiden sich die nationalen Rechtsvorschriften und die internationalen Menschenrechtsstandards und sind die internationalen Standards strenger, erfüllt Hager die nationalen Rechtsvorschriften, denen das Unternehmen unterliegt. Wir sind jedoch bestrebt, die internationalen Standards weitestgehend zu respektieren.
Darüber hinaus sieht die Erklärung unsere aktive Beteiligung am Globalen Pakt der Vereinten Nationen sowie unsere Verpflichtung zum Schutz der nachfolgend aufgeführten Menschenrechte in unserer eigenen Geschäftstätigkeit und der unserer Lieferanten vor: